Читать данные критически
Когда в стране начали ранжировать школы по результатам государственной итоговой аттестации и всероссийских проверочных работ, произошло то, чего многие не ожидали. Данные, взятые как объективные, объективными не оказались.
Обнаружилось расхождение — систематическое, повторяющееся, географически распределённое — между текущим оцениванием внутри школы и внешней оценочной экспертизой. Ребёнок, стабильно получавший высокие отметки у своего учителя, показывал иной результат на внешней процедуре. И наоборот.
Что это значит? Наивный ответ: школы завышают. Ответ управленца: у нас две разные системы координат, и мы не знаем, какая из них измеряет то, что мы хотим измерить.
Отсюда я вынес принцип, которому следую с тех пор. Цифра — не факт. Цифра — вопрос. Показатель не сообщает истину, он указывает место, где нужно копать. Управленец, принимающий рейтинг за реальность, управляет рейтингом, а не образованием.
На этом убеждении построено всё, что я делал дальше.
Внутреннюю систему оценки качества образования я разрабатывал не как набор процедур, а как управленческий цикл: планирование, диагностика, анализ, действие, контроль. Замкнутый круг, где каждый следующий шаг опирается на понятое, а не на измеренное. Когда эта модель стала региональной, к ней подключились более тысячи школ Дагестана — восемьдесят процентов системы.
Работая с массивами ВПР, данными ФИОКО и МЦКО, я проводил факторный анализ причин низких результатов и строил типовые корректирующие планы для муниципалитетов. Не наказание отстающих — установление причины. Разница между этими подходами определяет, будет ли следующий год похож на предыдущий.
Результат измерим: в подключённых школах время принятия решения на основе данных сократилось вдвое. Регион поднялся на десять позиций в федеральном рейтинге субъектов.
Но главный результат в другом: управленцы научились задавать цифре вопросы.

Доверять людям
Здесь я скажу о том, что долго считал своей слабостью.
Я начинаю работу с человеком с доверия. С доброй ноты, с презумпции добросовестности, с предположения, что передо мной тот, кто хочет сделать хорошо. Мне неоднократно указывали, что это наивно.
Практика показала обратное. Позитивное отношение к людям — не сентиментальность, а инструмент ускорения. Отношения выстраиваются быстрее. Информация доходит неискажённой. Человек, которому доверяют, чаще сообщает о проблеме, пока она мала. Экономия времени здесь измеряется не часами, а месяцами.
У этого есть обратная сторона, и я её знаю. Часть людей читает доброжелательность как слабость и начинает ею пользоваться. Это происходит регулярно, и это не повод отказываться от метода.
Ответ мой прост: своевременная обратная связь и изменение ролей в команде. Не карательная кампания, не публичный разбор — прямой разговор в тот момент, когда проблема ещё поправима, и, если разговор не помог, перестановка человека туда, где его свойства работают на дело, а не против него. Почти всегда такое место находится. Люди редко бывают плохи вообще; чаще они не на своём месте.
Терпение здесь — не мягкость. Терпение — это способность довести человека до его настоящей роли, не сломав его по дороге.

Верить в потенциал
Есть ценность, которой пренебрегают чаще всего. Вера в людей и в их возможности.
Я видел это в действии в средней школе № 42. Мы работали в тандеме с директором — один учебный год, короткий срок для любой реформы. Мы не завозили новых учеников и не меняли педагогический состав. Мы изменили одно: уровень доверия к потенциалу тех детей и тех учителей, которые уже были в этих стенах.
Что произошло за год.
Школа вошла в топ-10 муниципального этапа Всероссийской олимпиады школьников по числу победителей и призёров. Вошла в топ-3 муниципалитета по итогам проектного конкурса «Шаг в будущее». Количество участников олимпиадного движения выросло на тридцать пять процентов, доля призёров — на сорок.
Параллельно была развёрнута система внутренней оценки качества с регулярным мониторингом и корректирующими действиями. Создана электронная панель ключевых показателей — учителя и администрация впервые видели динамику в реальном времени. Введены единые процедуры аттестации, банк заданий, сопоставимые критерии между классами. Более девяноста процентов педагогов стали использовать результаты диагностики при планировании уроков.
Отдельно — предпрофильные пятые классы, набранные по методике психолого-педагогического отбора по интересам. Пять направлений, индивидуальные программы. Рост результатов по всем дисциплинам.
Ни одно из этих чисел не появилось бы, если бы мы начали с предположения, что дети слабые, а учителя не хотят.

В чём моя экспертность
Выстроить внутреннюю систему оценки качества с нуля — от шкал и процедур до аналитических срезов. Провести факторный анализ низких результатов и найти причину, а не виновного. Спроектировать управленческий цикл, в котором данные превращаются в решение. Перевести процесс в цифру так, чтобы это сократило нагрузку, а не добавило. Разработать нормативную базу — от локального акта школы до региональной модели. Собрать команду под задачу и вовремя переставить в ней людей.
Всё перечисленное я делал сам. Не курировал, не согласовывал — делал.
Управление образованием — прикладная дисциплина. О ней нельзя рассуждать. Ею можно только заниматься.

Нейросети: тот же принцип
Дети уже пользуются нейросетями. Не «будут», а пользуются: пишут с ними сочинения, решают задачи, готовятся к экзаменам. ИИ вошёл в школу без разрешения, и вопрос теперь один: окажется ли рядом взрослый, который понимает этот инструмент лучше ребёнка. Учитель, сам не работавший с нейросетью, не отличит её текст от текста ученика и не научит главному — тому, что ответ машины есть черновик, а не истина. В технологиях дети обгоняли нас всегда. Раньше это было не страшно. Теперь от этого зависит, кто кого учит думать.
У директора и завуча расчёт другой. Управленческий день съедает рутина: справки, протоколы, сводки, письма. Нейросеть забирает именно её. Запись совещания за минуты становится протоколом, сотни ответов из родительского опроса раскладываются по темам, выгрузка ВПР отвечает на вопросы, заданные обычным языком. Качество управления растёт от того, на что уходит освободившееся время: на уроки, на разговоры с учителями, на вопросы к цифре.
И здесь работает тот же принцип, с которого я начал. Нейросеть отвечает уверенно, гладко и не всегда верно. Управленец, принимающий её ответ на веру, ничем не отличается от управленца, принимающего за реальность рейтинг.
С чего начать — в каталоге ИИ-сервисов для учителей и управленцев школ. Он собран по задачам, отечественные инструменты стоят первыми, правила работы с данными учеников вынесены отдельно.
Открыть каталог →